2015年二级人力资源管理师考点：第六节面试的组

　　【知识要求】

　　一、结构化面试问题的类型

　　面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面。具体可分为以下七种类型：

　　1、背景性问题。即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题，如个人爱好兴趣、家庭的一般情况、在什么企业工作过等。

　　2、知识性问题。即与应聘者的应聘岗位相关的知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和法令、财会人员应该了解财务制度等。

　　3、思维性问题。这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力，如“你认为什么是一个人成功的标准?”“你怎么看待大学教师在外兼职的问题?”等。

　　4、经验性问题。即关于应聘者过去所做的事情的问题。

　　5、情境性问题。这类问题将应聘者置于一个假设的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎样做。

　　6、压力性问题。这类问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应变能力进行考察。

　　7、行为性问题。这类问题是围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的，它要求应聘者讲述一些关键的行为事例，面试考官对这些事件进行记录，并从中提取出应聘者的胜任特征。

　　二、行为描述面试的内涵

　　行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。

　　(一)行为描述面试的实质

　　一般来说，面试考过通过行为描述面试要了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式;二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。可见行为描述面试的实质如下：

　　1、用过去的行为预测未来的行为;

　　2、识别关键性的工作要求;

　　3、探测行为样本。

　　(二)行为描述面试的假设前提

　　1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为。一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶。作为面试考官，提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。

　　2、说和做是截然不同的两码事。与应聘者自称“通常在做”的、“老在做”的、“能够做”的、“可能会做”的或者“应该做”的事情相比，其过去实际行为的实例更为重要。即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。

　　(三)行为描述面试的要素

　　在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：

　　1、情境(situation)，即应聘者经历过的特定工作情境或任务;

　　2、目标(target)，即应聘者在这情境中所要达到的目标;

　　3、行动(action)，即应聘者为达到该目标所采取的行动;

　　4、结果(result)，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产型的和非生产性的结果。

　　【能力要求】

　　一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤

　　(一)构建选拔性素质模型

　　1、组建测评小组。测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所做部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。

　　2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。

　　3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。

　　4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。

　　5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级(参见表2-28，略)，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。以企业A职业经理人为例，其选拔素质模型见图2-2(略)。

　　表2-28略

　　(二)设计结构化面试提纲

　　结构化面试提纲的设计，实际上是结构化面试过程中所要提问的问题的设计，它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下：

　　1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。

　　仍以图2-2为例，该企业职业经理员工招聘的测评指标为：战略管理能力、团队管理能力、自我意识、领导技能、分析式思考、自我管理能力成就需要、市场意识、关注细节与秩序。

　　2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。

　　3、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形成最终问卷;若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成最终问卷。

　　4、编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种形成，参见表2-29。

　　(三)制定评分标准及等级评分表

　　以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好。仍以企业A职业经理人为例，其中“分析式思考”的等级评分表参加表2—30。

　　(四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。

　　1、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息。

　　2、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握应聘者的特征。

　　3、要求面试考官司掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。

　　4、要求面试考官司具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。

　　(五)结构化面试及评分

　　根据应聘者对每一个问题的行为反应，结构化面试考官司利用指标等级评分表对其进行评分 ，评分结果汇总于等级评分表中。

　　(六)决策

　　参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选人员的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、安置和晋升进行“人——岗位——组织”匹配的决策。

　　1、淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。有些选拔性素质经过培训能够提高，如正直、诚信等，通过思想政治教育得到改善;有些则不能，如战略管理能力。这种很难改善的选拔性素质称为关键选拔性素质。

　　3、对S相等的候选人员作如下处理：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。

　　4、对S相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。

　　5、根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。

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