2015年二级人力资源管理师考点：第七节无领导小

　　(学习目的)

　　通过学习，掌握无领导小组讨论的原理、题目的类型及设计题目的原则，并能掌握题目设计的流程。

　　(知识要求)

　　一、 无领导小组讨论的原理

　　无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人的素质从里到外大致分为内在素质(态度、动机、价值观等)、知识和技能、外在行为三部分，其中内在素质只能通过外在行为来衡量。心理学理论也说明一个人的内心世界总是会表现在他的外显行为中的。但人的外部行为和内在特征并不是一一对应的关系，当一个人表现出某种行为时，观察者会不由自主的产生某种情感反应，然后根据自己的知识经验来解释这种行为出现的原因，进而对这个人作出整体评价，也就是形成社会知觉。但这一评价受诸多因素的影响，往往带有明显的主观性。无领导小组讨论同样是通过被评价者的外在表现来反映其内在素质，如果想要对被评价者做出比较客观的评价，一般取决于以下两个主要因素：

　　1. 评价者的知识和经验。由于存在内在素质和外在行为的不一致，所以必须拥有丰富的经验，才能够洞察真实的内在素质。这可以通过选拔和培训评价者以及规范评分要素和评分表来保证，使不同的评价者的评分标准差异降到最低。

　　2. 被评价者暴露的外在行为的范围。无领导小组讨论注重挖掘被评价者的内在素质，从而给员工斟选提供依据。只有使被评价者充分展示自己，才能表现出多方位的内在素质，易于使评价者对其作出较为准确的评价。

　　所以在设计题目时，要考虑到无领导小组讨论的原理，题目要给被评价者足够的表现空间，尽可能完整发挥自己的能力，能够完全地表现真实的自我。

　　二、 题目的类型

　　(一) 开放式问题

　　开放式问题的答案范围可以很广，没有固定的答案。主要用于考察被评价者思考的全面性、针对性以及思路是否清晰，能否提出新见解。一般题目表达简洁，容易出题，但是不太容易引起被评价者之间的争辩。答案易于趋同，各讨论成员所发表的意见多为互相补充，难以分出差别。例如：“好的管理者应具备哪些素质?”

　　(二) 两难式问题

　　两难式问题是指让被评价者在两种互有利弊的选项中选择其中的一种，并说明理由，主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力及影响力。这种题目易于引起争论，使被评价者综合发挥自己的能力，在编制时要使两个选项具有对等性，不要使被评价者易于倾向其中的一个。可以是比较简洁的表达方式，如“在企业中，好的管理者应更重公平，还是更重视效率?”也可以给出一件事情的两种处理方法，让被评价者选择其中一种，并说明自己的理由。题目的形式和内容是多样的，关键是两个对立并且平等的选项被评价者争论。

　　(三) 排序选择性问题

　　排序选择性问题是指一个问题有若干个备选答案，让被评价者对其进行排序，或者从中选择符合某种条件的选项，一般先提供问题的主题与备选答案，再由被评价者分别提出自己的观点，然后进行小组讨论得到统一的意见。主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力等。这种题目比较易于形成争论，但是主题的内容及各备选的设定具有一定难度。不过现在大多数企业招聘采用这种题型，同情以情景模拟的形式出题。

　　例：假如你是某外企的人力资源总监，“五一”长假经本部门大多数人提议决定去沙漠徒步旅行5天，你当然也一同前往，除了你之外还有7位男性，4位女性，其中有3个美国人、1个德国人和1个日本人，平时用英语进行沟通。在旅行中，由于沙漠一直高温，风沙很大，成员已经疲惫不堪，大部分人接近中暑。现在你们搞不清自己在哪里，手机没有信号，已经迷路了，而且对沙漠的情况也不了解，不知道还会出现怎样的情况。现在你们共同拥有以下物品：5把遮阳雨伞、1块手表、1个英汉词典、20瓶矿泉水、1个指南针、10代饼干、2合清凉油、12副太阳镜、1根粗绳、1张6平方米的挡沙帆布、6个野外双人帐篷、1张地图、少量药品。

　　现在你们的任务就是将这13样物品按照重要性排序并说明理由。首先你们先各自独立进行排序，然后互相讨论，在规定的时间内得出一致结果，最后由一个人向考官汇报，并说明原因，其他人可以补充。如果到规定时间你们还不能得出一个统一的答案，那么每个人都要减去一定的分数。

　　(四) 资源争夺型题目

　　资源争夺型是指给被评价者一些有限的资源，每个小组成员处于平等的地位，分别代表自己的利益或自己所属团队的利益，设法获得更多分配的一种争论方式。各小组成员的机会是均等的，各自的目标是相互冲突的，但题目一般要求最终实现资源的圆满分配。这样，小组成员之间既存在利益冲突，又存在一致的目标。主要能考察被评价者的语言表达能力分析问题的能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。这种题目能引起被评价者充分辩论，但出题难度较大，保证案例之间的均衡性是关键。资源争夺的题目也经常被各大企业采用。前一单元实例中的题目就是资源争夺型的。

　　(五) 实际操作型题目

　　操作实践型，顾名思义，是要通过动手来完成的任务。给被评价者一些材料、工具或道具，设计出一个方案，给出一个问题的解决建议，动手实际操作得到一个结果。主要考察被评价者的主动性、合作能力等。这种题目不太容易引起争辩，要求题目的可操作性强，同时评价的标准较难把握，所以对评价者的要求也较高。例如，给小组成员一些简易的木条和绳子，要在规定时间内构建一座楼房的模型等。

　　三、设计题目的原则

　　(一)联系工作内容

　　选取的材料和题目要符合所招聘岗位的工作特征，具体针对性，并且能联系实际，这也是情景模拟的必备要求之一。要求从实际工作中选取典型的话题和案例，供被评价者讨论，设置的条件也要尽量和实际工作条件在一定程度上保持一致，以期达到最佳的预测效果。同时所取的材料应该从被评价者应聘的岗位实际可能涉及的工作中选取出来。收集材料的办法就是请在职者写出日常工作中他们认为典型的事件，然后总结出可供选择的话题和案例的清单，以备后来选择使用。

　　(二)难度适中

　　题目若太容易，被评价者容易失去讨论的兴趣，会在很短时间内达成一致，且发挥不了应有的水平，从而难以分出差异，难以准确考察其知识和技能;如果题目太难，应聘者会花很多时间思考，需要很长的时间才能进入状态，因为思考是看不见的，这样不利于对应聘者进行观察。题目太难还容易给应聘者带来较大压力，可能会导致其表现得比平常激进或消极，不能真是呈现平日应有的行为和状态。

　　(三)具有一定的冲突性

　　设计的题目要能够引起争论。争论的目的并不在于双方要在争论中分出胜负，而在于让旁听的考官看到被评价者更加真实的行为。当然冲突不能太大，否则大家很难达成一致。争论给评价者提供足够的表现空间，容易暴露处更多不自觉的行为，便于评价者根据这些个体差异进行考察。

　　【能力要求】

　　无领导小组讨论的有效性很大程度取决于题目的设计，同时还和所测量的能力要素或维度有很大的关系。前面讲到，设计评分表时已经提到通过岗位分析确定了所要评价的能力要素以及评价指标，为题目的设计提供了前提。题目设计的要点在于运用什么题型，通过什么内容来激发和考察这些要素，以下是一些题目设计的一般流程：

　　一、 选择题目类型

　　如前所述，无领导小组讨论的题目可以分为开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型问题以及实际操作型问题。首先结合所招聘岗位的特点及该岗位直接上级领导的建议，选择本次无领导小组讨论的题目类型。

　　开放式问题和实际操作型问题不易引起被评价者之间的争辩，除了特殊情况，很少在企业招聘中用到。两难式问题对出题的要求过高，且考察的要素相对简略，不容易进行过程控制，所以也不是经常使用。实际操作型问题也不容易引起争论，且对考官和题目的要求都很高，所以一般也不采用。在实际运用当中，由于选择排序型和资源争夺型问题能全面地考察被评价者，且比较容易引起争辩，所以在一般的甄选过程中，特变是甄选企业的中高层管理人员时，更多地会选择使用这两类问题。并且这两类问题在时间过程中有相通之处，一般可以选取相通的材料，根据需要可以编写成这两种题型中的任何一种。当然，这两种题型对题目编制的要求比较高，这就使得题目设计研究更有意义。特别是资源争夺型问题，一定要保证案例或者角色之间的均衡性。

　　二、 编写初稿

　　题目类型确定后，开始收集材料、案例，尽可能多的占有相关信息，然后进行初稿的编写。在撰写初稿时应特别注意一下两个问题：

　　(一) 团队合作

　　具有团队精神是任何一个企业所反复强调的，被看成是能有效完成任务的基本要素。不仅无领导小组讨论要考察被评价者的团队合作能力，在设计题目时同样也需要工作人员的团队合作。编写题目时个人思维难免会有局限性，只有集思广益，才可能启发更多的灵感。要挑选员工组成一个编写小组，从不同渠道收集信息，经过几次讨论之后，不仅相互之间可以启发思路，而且比较容易形成一致的目标，达到很好的效果。

　　(二) 广泛收集资料

　　信息的占有量直接关系到题目编写的代表性，占有丰富的资料会使设计工作变得更加轻松。一般说来，可以通过以下几种方式获得信息：

　　1. 与人力资源部门沟通。收集空缺职位的基本信息，明确相关岗位人员应具备的素质要求。

　　2. 与直接上级沟通。只有企业该招聘岗位的直接上级最熟悉该岗位的信息，可以采用深度访谈的方法，事先拟定提纲，然后有根据地收集关于日常工作的信息，保证重要信息不被疏漏。

　　3. 查询相关信息。可以通过互联网、图书馆等一些可以利用的资料收集信息。

　　三、 调查可用性

　　初稿设计出来后，应该通过一些方式，如互联网、书籍等调查所编写题目是否曾有过雷同，以避免被评价者事先准备过此种题目，讨论时无法表现出临时的状态，对其他小组成员来说有失公平。如果调查得知已出现过类似题目，或其他企业同种岗位使用过相似题目，应立刻更换或修改。

　　四、 向专家咨询

　　在进行测试之前，应该把方案提请有关专家进行初审，这样做的好处是尽量消除题目设计中常识性的错误，减少试测的次数。在某些情况下可能还会得到更好的建议，便于及时修改。专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。心理学家或者测评专家侧重审核选择的案例或者话题是否能够考察出需要考察的素质;部门主管侧重审核案例或者话题是不是在某种程度上和实际工作相关，是否适合从事此类工作的人进行讨论。

　　主要咨询一下内容：

　　1. 题目是否与实际工作相练习，能否考察出被评价者的能力;

　　2. 如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡;

　　3. 题目是否需要继续修改、完善。

　　五、 试测

　　初稿送请专家审阅之后，还需要进入一个关键步骤——试测，试测的效果直接关系到题目设计的成败。之前的工作都属于从理论上完善题目的可行性，要使题目能真正运用于实践，并发挥所需的效用，必须经过实践的检验。试测的成员选定是重点问题，所选取的员工应和实际目标被评价者有一定的相似性。选取的试测对象可以是该部门层次较低的在职员工，他们中的一部分人以后可能会成为甄选的对象。当然，在条件有限的情况下，大学毕业生等也是较好的选择。选择好试测的对象以后，试测时要着重观测以下几个方面：

　　1. 题目的难度

　　题目的难度可以从所选择的参与者是否能理解设计者所出题目的意思上反映出来，可以通过观察在规定时间内参与者是否在认真阅读材料以及发言所表现出对材料的理解程度得到。如果绝大多数人在规定时间内对材料理解基本到位，就可以认为是难度适中;如果绝大多数参与者没有经过认真阅读，很快就能理解材料，就可以认为难度较低，可以适当增加难度;如果绝大多数参与者在规定的时间内对材料的理解都不到位，那就说明材料难度过大。

　　2. 平衡性

　　材料之间的平衡性也是试测时应注意的重要因素。如果材料不平衡，矛盾冲突可能就不是很激烈，会出现“一边倒”的趋势，参与讨论者的表现就不够充分，难以对其做出适当的评价。

　　六、 反馈、修改、完善

　　试测结束后，工作人员要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析，主要是以下三方面的意见：

　　1. 参与者的意见

　　参与者的意见是案例修改和完善的重要依据。材料是不是很难理解，是不是觉得有话可说，能不能引起足够的争论，其他的一些感受，也可发表修改意见等。这些意见一般可以从侧面反映一些问题，可以直接运用于讨论材料的修正。

　　2. 评分者的意见

　　评分者的意见可以用来完善评分表和评分要素。评分者对参与者进行观察并进行评价，他们所提出的建议应重点考虑，作为案例修改的依据。

　　3. 统计分析的结果

　　统计分析主要是决定试测的效果，主要是分析信度和效度，如果达到了设计的要求，就可以考虑成稿了;如果未达到设计的要求，则作出修改，也可以考虑同时使用其他测验方法。

　　修改完后，如有必要，可进行再次试测，重新作出修改，进一步使题目得到完善，直至最终定稿。

（编辑：网站编辑）